Ma posture d'animateurice

Nous savons que les groupes qui fonctionnent bien à distance :

Commencent en présence
Ont des temps de rétrospective pour se réorganiser régulièrement lors des temps en présence
Développent une maîtrise minimale des outils, et du matériel adapté qui fonctionne (une fluidité)

Au delà, dans les groupes, il est possible qu'il faille une animation minimale pour que ça puisse fonctionner et donc que le rôle d'animateurice occupe une place centrale. Il existe des groupes qui fonctionnent sans trop d'animation, mais ils sont rares et un peu d'animation ne nuit jamais. Donc, comme un élément super important c'est nous, les animateurs, et que le truc le plus facile à changer c'est soi . . . ne serait-il pas intéressant de savoir quelle posture nous visons ? On aimerait peut-être que les autres changent mais on a pas prise dessus, alors commençons par nous !

Tout ce que je peux changer c'est moi, alors voyons ce que je peux m'appliquer en tant qu'animateurice :

Clarifier sa raison d'être. Pourquoi je fais ça, pourquoi ce boulot, pourquoi j'anime ? Pour être le sauveur, trouver un travail, avoir de l'expérience, avoir un regard sur le projet, la coopération me passionne, le sujet me passionne, .... d'autres raisons ? Si ce n'est pas clair on crée une dette technique, ça va nous sauter à la figure un moment donné et peut se révéler au groupe au mauvais moment (si j'attends un salaire et que le groupe ne s'y attend pas, il y a un risque que mon implication soit vécue comme intéressée).
Connaître ses limites. Le collectif veut parfois nous emmener dans des dimensions qui nous dépassent, il faut dès lors savoir exprimer sa limite au collectif. Il faut ici identifier ce qui pour nous est inacceptable, ce qui dépasse mes limites, ce qui serait le déclencheur de mon départ.
Connaître ses forces et ses faiblesses. Comme on risque d'être un élément charnière du collectif, il faut être clair pour soi et pour le groupe sur ce qu'on peut ou ne peut pas apporter (sinon je peux devenir le boulet du groupe qui va compter sur moi là où je n'en suis pas capable).
Analyser les récurrences. Si je passe de groupe en groupe et qu'il y a souvent la même chose qui bloque, n'est-ce pas révélateur d'une limite ou d'un truc que je ne sais pas bien faire mais que je n'ai pas exprimé / détecté ?

Autour de ma posture et de mes modes d'action, je peux travailler un certain nombre d'éléments :

Passer d'une logique d'intention à un esprit d'attention. Si je mets trop d'intention je vais aller chercher des personnes comme des petits tacherons d'un plan défini à l'avance. Dans une logique d'attention en revanche, je vais proposer des choses mais je suis vraiment prêt à ce que ça soit modifié. Je fais alors des propositions ambiguës, des projets martyrs, des intentions mais sans forme qui n'attendent que d'être prises en main par le collectif.
Pratiquer l'écoute apprenante et transformatrice. Il s'agit d'acter une posture "en attention" en acceptant que ce que je découvre me change et que je ne sois pas sans cesse dans une logique de défense de ce que je crois savoir, mais bien d'amélioration continue de mes convictions au contact es autres.
Adopter une posture de "dictateur bienveillant". C'est oser proposer des cadres pour que ça démarre, pour que la mayonnaise prenne. En posant un cadre sur certains temps, pour amener des méthodes, je ne mets pas nécessairement en danger le groupe. Il ne faudrait pas tomber dans l'écueil qui immobilise le projet en s'empêchant d'apporter au groupe du fait d'être dans l'attente qu'il auto-organise les choses. Il s'agit de s'autoriser à mettre un minimum de cadre pour permettre au groupe d'avancer plus vite, et ce n'est pas gênant pourvu que j'accepte que ce cadre soit remis en cause par le groupe. C'est par exemple proposer un ordre du jour, inviter à formuler des accords de groupes, une méthode d'animation, etc. Nous disons ici "bienveillant" car le dictateur ne garde pas le pouvoir. Petit a petit on fait en sorte de le partager, d'autoriser au groupe, d'accompagner la capacité de chacun.e à faire soi-même.
Éviter si possible de devenir un "créateur fossoyeur". Il s'agit de ne pas oublier de transmettre le pouvoir, même si le groupe fait tout pour qu'on le conserve ("tu animes tellement bien le projet"). Cela passe par travailler sur son égo, accepter que les choses soient parfois faites moins parfaitement mais plus collectivement assumé. Le syndrome typique serait que notre égo gonfle jusqu'à ce que nous n'existions que par le projet. Si le projet s'émancipe de nous, nous préférerions alors qu'il meurt car en être dépossédé nous donnerait de toute manière l'impression de mourir. De toute manière, si tout est entre nos mains, le collectif ne peut pas survivre sans nous.
Identifier sa distance au projet. Le contexte influe fortement sur le niveau de collaborativité de mon projet : est-ce que c'est mon projet collaboratif ? Le projet collaboratif de mon chef ? Le projet collaboratif d'un groupe que je me contente de faciliter? Des fois c'est le chef qui nous a assigné un projet participatif sur un sujet avec des injonctions de coopération ET d'efficacité. Dans ces projets "d'injonction", il faut être très clair avec soi et affirmer ce que cela implique en terme de conditions à respecter pour que le projet ait de l'intérêt.

En tant que pratiquant expérimenté du collaboratif, l'animateurice développe souvent un certain nombre de pathologies typiques. Il peut-être utile de les identifier et de formaliser des comportements vertueux qui viennent les contrecarrer.

Apporter des solutions... mais pas trop tôt. Un bon animateur a des antennes hypertrophiées qui va repérer le problème avant qu'il survienne et va le solutionner. L’acuité à détecter peut devenir une capacité qui tourne à une tragédie. Créer un écosystème toujours parfait n'aide pas le groupe à comprendre l'intérêt des solutions, et les dispositifs destiné à éviter les problèmes sont de facto rendus invisibles au groupe. Pour transmettre au groupe la capacité à développer des compétences collaborative on peut, quand on sent la fumée, laisser brûler un peu plus que d'habitude pour que les autres le détectent, et ensuite leur expliquer comment régler le four ou chercher des solutions ensemble pour que ça se résolve.
Identifier les tâches critiques. S'il est formateur de laisser passer quelques erreurs, il est suicidaire de laisser le collectif aller dans le mur sur des tâche critiques, et il faut donc les identifier pour focaliser les petits ratés sur des endroits sans trop d'enjeux. Parmi les tâches critiques nous pouvons par exemple lister : le renouvellement du nom de domaine, anticiper l'assemblée générale, accueillir les nouveaux, surveiller les outils potentiellement collaboratif (qu'ils soient pas cassés par des méchants hackers), faire vivre la gare centrale, la mettre à jour, etc.
Croire un tout petit peu en l'Homme. Si on pense que l'Homme n'a pas bon fond, qu'avec lui rien n'ira, il va être difficile d'animer du collaboratif. Si ce qu'on fait doit bouger le monde, mieux vaut croire un tout petit peu en l'humanité et on peut alors se dire que l'Homme est éducable, évolue et que le groupe peut maturer.
Cultiver ses lieux d'optimistes. Avoir des endroits où on a la preuve que ça fonctionne, où on prend du plaisir peut nous aider à accepter la lenteur de la mise en place dune communauté nouvelle que l'on anime. Il est important d'identifier les endroits qui nous regonflent (aller dans la nature tout seul, participer à telle association, passer du temps en famille, ...)
Assurer des fonctions minimales. Peu importe le niveau de maturité du groupe, l'animateurice devrait s'assurer qu'un certain nombre de tâches sont effectuées : rendre visible les prochains chantiers et les chantiers en cours, les prochains rendez-vous; communiquer aux absents, définir qui anime la prochaine séquence.